تکنولوژی انتخاب را دگرگون می کند و انتخاب نیز بازار را دگرگون کرده است. در نتیجه شاهد ظهور یک پارادایم جدید در بازاریابی هستیم؛ نه بازاریابی ای که فقط حجم تبلیغات سنتی گذشته را افزایش دهد بلکه نوعی بازاریابی بر پایه دانش و تجربه که به معنای پایان قطعی فروشنده است.

تحول بازاریابی به واسطه قدرت عظیم و گسترش همه جانبه ی تکنولوژی پیش برده می شود. امروزه تکنولوژی آنقدر فراگیر است که تقسیم بندی میان کسب وکارها و صنایع مرتبط با تکنولوژی و غیرتکنولوژی عملا بی معنی شده است؛ تنها شرکت های تکنولوژی وجود دارند. تکنولوژی با سرعت و دقت حیرت آوری وارد محصولات محیط کار و بازار شده است. هفتاد سال پس از اختراع موتورهای کوچک امروز در خانه ی آمریکایی ها از 15 تا 20 محصول دارای این موتورها استفاده می شود. در کمتر از 20 سال ریزپردازنده ها نیز نفوذ مشابهی داشته اند. بیست سال پیش کمتر از 50 هزار کامپیوتر مورد استفاده قرار داشت؛ امروز بیش از 50 هزار کامپیوتر هر روز خریداری می شود.

ویژگی تعیین کننده ی این پیشرفت جدید تکنولوژیکی برنامه پذیری است.
در یک تراشه ی کامپیوتری برنامه پذیری به معنای توانایی تغییر یک دستور است به گونه ای که یک تراشه بتواند مجموعه ای از وظایف مشخص را اجرا کرده و نتایج متنوعی تولید کند. در خط تولید کارخانه برنامه پذیری عملیات تولید را دگرگون می کند و به یک ماشین این امکان را می دهد که طیف گسترده ای از مدل ها و محصولات را تولید کند.
به طور کلی تر برنامه پذیری به معنای توانایی جدید شرکت ها در ارائه ی انواع بیشتری از گزینه ها و انتخاب ها برای مشتریان است—حتی این امکان را به هر مشتری می دهد که "برنامه ای" طراحی و اجرا کند که دقیقا محصول خدمت یا گزینه ای که برای او مناسب است را ارائه دهد. وعده ی تکنولوژیکی برنامه پذیری اکنون به واقعیت انتخاب های تقریبا نامحدود تبدیل شده است.

نگاهی به دنیای داروخانه ها و سوپرمارکت ها بیندازید.
بر اساس گزارش "اخبار محصولات جدید" گورمن که معرفی محصولات جدید در این دو حوزه ی مصرف کننده را دنبال می کند بین سال های 1985 و 1989 تعداد محصولات جدید به طرز شگفت انگیزی 60٪ افزایش یافته و به رکورد سالانه ی 12055 محصول رسیده است. نمونه ای از این تکثیر تنوع برند برند معتبر Tide است. در سال 1946 Procter & Gamble اولین شوینده لباس را معرفی کرد. برای 38 سال یک نسخه از Tide کل بازار را پوشش می داد. سپس در اواسط دهه 1980 Procter & Gamble شروع به عرضه ی مجموعه ای از نسخه های جدید Tide کرد: Tide بدون بو و مایع در سال 1984 Tide همراه با سفیدکننده در سال 1988 و Ultra Tide متمرکز در سال 1990.
برای برخی بازاریابان ایجاد انتخاب های تقریبا نامحدود برای مشتریان یک تهدید به شمار می رود—خصوصا زمانی که انتخاب با رقبا ی جدید همراه باشد. بیست سال پیش IBM تنها 20 رقیب داشت؛ امروز اگر هر شرکتی که در حوزه "کامپیوتر" فعالیت می کند را در نظر بگیریم با بیش از 5000 رقیب مواجه است. بیست سال پیش کمتر از 90 شرکت نیمه هادی وجود داشت؛ امروز تنها در ایالات متحده نزدیک به 300 شرکت وجود دارد. و نه تنها رقبا جدید هستند بلکه محصولات و استراتژی های جدید را به همراه آورده اند بلکه مشتریان نیز جدید هستند: 90٪ از افرادی که در سال 1990 از کامپیوتر استفاده می کردند در سال 1980 از آن استفاده نمی کردند. این مشتریان جدید از قوانین قدیمی درک های قدیمی یا روش های سنتی تجارت آگاهی ندارند—و برایشان مهم نیست. چیزی که برای آن ها اهمیت دارد شرکتی است که مایل به تطبیق محصولات یا خدمات خود با استراتژی های آن ها باشد. این نشان دهنده ی تکامل بازاریابی به سمت شرکت های بازار-محور است.
چندین دهه قبل شرکت ها فروش محور بودند. این سازمان ها تلاش خود را بر تغییر دیدگاه های مشتریان برای تطبیق با محصول متمرکز می کردند—و نوعی بازاریابی را دنبال می کردند که به آن می توان گفت "هر رنگی که دوست دارید به شرط اینکه مشکی باشد."

با توسعه تکنولوژی و افزایش رقابت برخی شرکت ها رویکرد خود را تغییر داده و به سمت مشتری محوری حرکت کردند.
این شرکت ها تمایل جدیدی برای تغییر محصولات خود در جهت برآورده کردن درخواست های مشتریان نشان دادند—رویکردی که می توان آن را "به ما بگویید چه رنگی می خواهید" نامید.
در دهه 1990 شرکت های موفق به شرکت های بازار-محور تبدیل می شوند و محصولات خود را با استراتژی های مشتریان تطبیق می دهند. این شرکت ها بازاریابی ای را دنبال خواهند کرد که می توان آن را "بیایید با هم بررسی کنیم که آیا رنگ برای هدف کلی شما اهمیت دارد یا نه" توصیف کرد. این نوع بازاریابی به جای کنترل بازار به ایجاد آن گرایش دارد؛ بر پایه آموزش توسعه ای بهبود تدریجی و فرآیند مداوم استوار است و نه بر تاکتیک های ساده ی سهم بازار فروش صرف و رویدادهای یکباره. مهم تر از همه این رویکرد از پایه دانش و تجربه ای که در سازمان وجود دارد بهره می گیرد.
این دو اصل اساسی—بازاریابی مبتنی بر دانش و بازاریابی مبتنی بر تجربه—به طور فزاینده ای قابلیت های سازمان های موفق بازاریابی را تعریف خواهند کرد. این رویکردها جایگزین روش های قدیمی بازاریابی و توسعه محصول جدید خواهند شد. رویکرد قدیمی شامل گرفتن ایده انجام تحقیقات سنتی بازار توسعه محصول آزمایش بازار و در نهایت عرضه به بازار است—روشی که کند غیرپاسخگو و پر از موانع سازمانی است.
علاوه بر این با توجه به بازار سریعا در حال تغییر دلایل کمتری وجود دارد که باور کنیم این رویکرد سنتی می تواند با خواسته ها و نیازهای واقعی مشتریان یا با سختی های رقابت همگام باشد.

به پرونده ی پر سروصدای سال 1988 نگاه کنید شکایتی که Beecham گروه بین المللی محصولات مصرفی علیه غول تبلیغاتی Saatchi & Saatchi تنظیم کرد.
این شکایت که بیش از 24 میلیون دلار خسارت درخواست داشت ادعا می کرد که Yankelovich Clancy Shulman که در آن زمان زیرمجموعه تحقیقات بازار آمریکا ی Saatchi بود بازار پیش بینی شده برای یک شوینده ی جدید که Beecham عرضه کرده بود را "به طرز چشمگیری بیش از حد تخمین زده است." Yankelovich پیش بینی کرده بود که محصول Beecham Delicare یک شوینده ی آب سرد با حمایت 18 میلیون دلار تبلیغات بین 45.4٪ تا 52.3٪ از بازار آمریکا را به دست خواهد آورد. اما بر اساس ادعای Beecham بالاترین سهم بازار Delicare تنها 25٪ بود؛ این محصول به طور کلی سهمی بین 15٪ تا 20٪ کسب کرده بود. این شکایت در خارج از دادگاه حل وفصل شد بدون هیچ برنده یا بازنده ای روشن. با این حال فارغ از نتیجه موضوعی که این پرونده نشان می دهد گسترده و بنیادین است: پیش بینی ها ذاتا باید غیرقابل اعتماد باشند به خصوص با تغییرات دائمی و سریع و گسترده در تکنولوژی رقبا مشتریان و بازارها.
جایگزین این رویکرد قدیمی بازاریابی مبتنی بر دانش و تجربه است. بازاریابی مبتنی بر دانش مستلزم آن است که شرکت بر مقیاسی از دانش تسلط یابد: دانش تکنولوژی ای که در آن رقابت می کند؛ دانش رقبا؛ دانش مشتریان؛ دانش منابع جدید تکنولوژی که می تواند محیط رقابتی آن را تغییر دهد؛ و دانش سازمان خود قابلیت ها برنامه ها و شیوه ی انجام تجارت. با این تسلط شرکت ها می توانند بازاریابی مبتنی بر دانش را به سه روش اساسی به کار گیرند:

1. ادغام مشتری در فرآیند طراحی: برای تضمین محصولی که نه تنها نیازها و خواسته های مشتریان بلکه استراتژی های آن ها را برآورده سازد؛
2. ایجاد تفکر خاص: برای استفاده از دانش شرکت در مورد کانال ها و بازارها جهت شناسایی بخش هایی از بازار که شرکت می تواند مالک آن ها باشد؛
3. توسعه ی زیرساخت تامین کنندگان فروشندگان شرکا و کاربران: که روابط آن ها به حفظ و حمایت از اعتبار و مزیت تکنولوژیکی شرکت کمک می کند.

نیمه ی دیگر این پارادایم جدید بازاریابی بازاریابی مبتنی بر تجربه است که بر تعامل اتصال و خلاقیت تمرکز دارد.
در این رویکرد شرکت ها زمان بیشتری را با مشتریان خود سپری می کنند به طور مداوم رقبا را تحت نظر دارند و یک سیستم تحلیل بازخورد ایجاد می کنند که اطلاعات مربوط به بازار و رقابت را به هوش جدید برای محصولات تبدیل کند. در عین حال این شرکت ها فناوری خود را ارزیابی می کنند تا تناسب آن با شرایط کنونی را بررسی کنند و با شرکت های دیگر همکاری می کنند تا سیستم ها و راه حل هایی که به سود مشترک باشند ایجاد کنند. این ارتباطات نزدیک—با مشتریان رقبا و فناوری های داخلی و خارجی—تجربه دست اولی را در اختیار شرکت ها قرار می دهد که برای سرمایه گذاری در توسعه بازار و پذیرش ریسک های هوشمندانه و حساب شده مورد نیاز است.
در دوران انتخاب های انفجاری و تغییرات غیرقابل پیش بینی بازاریابی—بازاریابی جدید—پاسخ است. با وجود این حجم از انتخاب ها برای مشتریان شرکت ها با پایان وفاداری روبرو هستند. برای مقابله با این تهدید آن ها می توانند فروشندگان و متخصصان بازاریابی بیشتری اضافه کنند و منابع پرهزینه ای را صرف بازار کنند تا مشتریان را حفظ کنند. اما راه حل واقعی البته بازاریابی بیشتر نیست بلکه بازاریابی بهتر است. و این به معنای بازاریابی ای است که راهی برای ادغام مشتری در شرکت پیدا کند تا رابطه ای بین شرکت و مشتری ایجاد و حفظ کند.

بازاریاب باید نقش ادغام کننده را ایفا کند هم به صورت داخلی—با ترکیب توانایی های تکنولوژیکی با نیازهای بازار—و هم به صورت خارجی—با وارد کردن مشتری به شرکت به عنوان یک مشارکت کننده در توسعه و تطبیق کالاها و خدمات.
این یک تغییر اساسی در نقش و هدف بازاریابی است: از دستکاری مشتری به سمت مشارکت واقعی او؛ از گفتن و فروختن به سمت برقراری ارتباط و به اشتراک گذاری دانش؛ از یک عملکرد سطح پایین به سمت نقشی برای دفاع از اعتبار شرکت.
ایفای نقش ادغام کننده مستلزم آن است که بازاریاب از اعتبار برخوردار باشد. در بازاری که با تغییرات سریع و انتخاب های اغلب فلج کننده مشخص می شود اعتبار به ارزش پایدار شرکت تبدیل می شود. شخصیت مدیریت قدرت مالی شرکت کیفیت نوآوری های آن سازگاری نظرات مشتریان و قابلیت های اتحادهایش—این ها معیارهایی برای سنجش اعتبار شرکت هستند. این معیارها به طور مستقیم بر توانایی شرکت برای جذب افراد باکیفیت تولید ایده های نو و ایجاد روابط معنادار تاثیر می گذارند.

روابط کلید کار هستند؛ پایه ای برای انتخاب مشتری و تطبیق شرکت. به هر حال یک برند موفق چه چیزی است جز یک رابطه خاص؟ و چه کسی بهتر از افراد بازاریابی شرکت می تواند رابطه ای بین شرکت تامین کنندگان آن و مشتریان ایجاد حفظ و تفسیر کند؟ به همین دلیل است که با تغییر خواسته های شرکت از کنترل هزینه ها به رقابت در محصولات و سپس به خدمت رسانی به مشتریان مرکز ثقل شرکت از مالی به مهندسی—و اکنون به بازاریابی منتقل شده است. در دهه 1990 بازاریابی بیش از فروش خواهد بود؛ بازاریابی شیوه کار یک شرکت را تعریف خواهد کرد.

تصور قدیمی از بازاریابی در تماس تلفنی کلیشه ای مدیرعامل به جستجوگر شرکتی متجلی می شد که می گفت: "برای من یک بازاریاب خوب پیدا کن که عملیات بازاریابی من را اداره کند!" مدیرعامل البته به دنبال کسی بود که مجموعه ای محدود از وظایف کتابی را که معمولا با بازاریابی معمولی مرتبط است انجام دهد. آن فرد به سرعت به خیابان مدیسون می رفت تا یک آژانس تبلیغاتی استخدام کند کمپین تبلیغاتی را تغییر دهد لوگوی شرکت را بازطراحی کند بروشورها را بازنویسی کند نیروی فروش را آموزش دهد یک شرکت روابط عمومی قدرتمند استخدام کند و تصویر شرکت را بازنگری یا دوباره جایگاه یابی کند.

پشت درخواست مدیرعامل برای "یک بازاریاب خوب" فرضیات و نگرش هایی نسبت به بازاریابی وجود داشت: اینکه بازاریابی یک عملکرد مجزا در شرکت است که معمولا از عملکردهای اصلی جدا و اغلب زیرمجموعه آن هاست؛ اینکه کار آن شناسایی گروه های مشتریان بالقوه و پیدا کردن راه هایی برای قانع کردن آن ها به خرید محصولات یا خدمات شرکت است؛ و اینکه در قلب آن ایجاد تصویر—خلق و نمایش یک حس کاذب از شرکت و محصولاتش برای کشاندن مشتری به دام شرکت است.

اگرچه ممکن است این فرضیات در گذشته توجیه پذیر بوده باشند اما امروز هر سه کاملا غیرقابل حمایت و منسوخ شده اند.

امروزه بازاریابی یک عملکرد نیست؛ بلکه یک شیوه انجام تجارت است. بازاریابی نه یک کمپین تبلیغاتی جدید است و نه تبلیغی که این ماه اجرا می شود. بازاریابی باید همه جانبه باشد بخشی از وظایف همه از مسئول پذیرش تا اعضای هیئت مدیره. کار آن نه گول زدن مشتری است و نه ارائه تصویری دروغین از شرکت. بلکه وظیفه بازاریابی این است که مشتری را در طراحی محصول ادغام کند و فرآیندی نظام مند برای تعامل طراحی کند که در رابطه با مشتری معنا و اعتبار ایجاد کند.

برای درک تفاوت بین بازاریابی قدیمی و جدید به مقایسه عملکرد دو شرکت تجهیزات پزشکی پیشرفته در پاسخ به درخواست تلفنی مشابه از مشتریان برای تعمیر و تعویض تجهیزاتشان توجه کنید. شرکت اول—که آن را Gluco بنامیم—ابزار جایگزین را ظرف 24 ساعت پس از درخواست به مشتری تحویل داد بدون اینکه هیچ سوالی مطرح شود. جعبه ای که ابزار در آن ارسال شده بود شامل دستورالعمل هایی برای ارسال ابزار خراب برچسب پستی و حتی نوارچسب برای دوباره بستن جعبه بود. تماس تلفنی و مبادله ابزار به شکلی راحت حرفه ای با حداکثر توجه به مشتری و حداقل اختلال در کار او مدیریت شد.

شرکت دوم—که آن را Pumpco بنامیم—رفتار کاملا متفاوتی داشت.
فردی که تماس تلفنی مشتری را دریافت کرد هرگز در مورد تعمیر یک دستگاه چیزی نشنیده بود و بی فکرانه مشتری را در بلاتکلیفی انتظار قرار داد. در نهایت او به خط برگشت و گفت که مشتری باید هزینه تعمیر تجهیزات را پرداخت کند و اینکه جایگزین موقت 15 دلار اضافی هزینه خواهد داشت.
چند روز بعد مشتری ابزار جایگزین را دریافت کرد اما بدون هیچ دستورالعمل اطلاعات یا راهنمایی. چند هفته پس از بازگرداندن دستگاه خراب توسط مشتری دستگاه تعمیرشده برگشت اما باز هم بدون هیچ توضیحی در مورد جایگزین موقت. سرانجام مشتری یک نامه درخواست از Pumpco دریافت کرد که نشان می داد کسی در Pumpco اشتباه کرده و تجهیزات را به صورت پرداخت در زمان تحویل (C.O.D) ارسال نکرده است.

برای Pumpco بازاریابی به معنای فروش محصولات و جمع آوری پول است؛ اما برای Gluco بازاریابی به معنای ایجاد روابط با مشتریانش است.
شیوه ی مدیریت درخواست های ساده مشتریان توسط این دو شرکت نشان دهنده ی پرسش هایی است که مشتریان به طور فزاینده در تعامل با انواع کسب وکارها از خطوط هوایی گرفته تا سازندگان نرم افزار مطرح می کنند: کدام شرکت شایسته پاسخگو و خوب سازماندهی شده است؟ کدام شرکت را برای انجام درست کارها قابل اعتماد می دانم؟ با کدام شرکت ترجیح می دهم تجارت کنم؟

شرکت های موفق متوجه هستند که بازاریابی مثل کیفیت—جزئی از سازمان است. مثل کیفیت بازاریابی یک امر غیرمحسوس است که مشتری باید تجربه کند تا آن را درک کند. و مثل کیفیت—که در ایالات متحده از ایده های اولیه مثل برنامه ریزی فرسودگی و بازرسی کیفیت به مفاهیم بلندپروازانه تر مثل سیستماتیزه کردن کیفیت در تمام جنبه های سازمان تکامل یافته است—بازاریابی نیز تکاملی بوده است.
بازاریابی از فریب دادن مشتری به سرزنش کردن مشتری سپس به رضایت مشتری تغییر کرده—و اکنون به ادغام سیستماتیک مشتری رسیده است. حرکت بعدی بازاریابی باید برای همیشه شهرت خود را به عنوان بازاریابی فریب کارانه و تصویری کنار بگذارد و جایزه ای برای بازاریابی ایجاد کند مشابه جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج. در واقع شرکت هایی که همچنان بازاریابی را به عنوان یک کیسه پر از ترفندها ببینند به سرعت در برابر شرکت هایی که بر شایستگی و عملکرد واقعی تاکید دارند شکست خواهند خورد.

وظیفه نهایی بازاریابی خدمت به نیازهای واقعی مشتریان و انتقال جوهره ی شرکت است—نه معرفی تغییرات ظاهری که قبلا در تغییرات مدل های سالانه صنعت خودروسازی معمول بود.
از آنجا که بازاریابی در دهه 1990 به عنوان نماینده ای از شخصیت شرکت عمل می کند به طور طبیعی مسئولیتی است که به کل شرکت تعلق دارد.
شرکت های آمریکایی معمولا دو نوع اشتباه رایج مرتکب می شوند. برخی در هیجان و شوق تولید چیزها به ویژه خلقیات جدید گرفتار می شوند. برخی دیگر در رقابت برای فروش محصولات به ویژه برای افزایش سهم بازار در یک خط محصول خاص غرق می شوند.

هر دو رویکرد می توانند برای یک کسب وکار کشنده باشند.

مشکل رویکرد اول این است که به تمرکز داخلی منجر می شود. شرکت ها ممکن است آنقدر بر دنبال کردن برنامه های تحقیق و توسعه (R&D) خود متمرکز شوند که مشتری بازار و رقابت را فراموش کنند. نتیجه این می شود که به عنوان پیشگامان تحقیق و توسعه شناخته می شوند اما از قابلیت مهم تر—حفظ عملکردشان و گاهی حفظ استقلالشان—بی بهره می مانند. به عنوان مثال شرکت Genentech به طور واضح به عنوان پیشگام تحقیق و توسعه در بیوتکنولوژی ظاهر شد اما در نهایت توسط Roche خریداری شد.

مشکل رویکرد دوم این است که به ذهنیت سهم بازار منجر می شود که ناگزیر به کمتر از انتظار عمل کردن در بازار تبدیل می شود. ذهنیت سهم بازار باعث می شود که یک شرکت مشتریان خود را به عنوان "نقاط سهم" ببیند و از ترفندها مشوق ها و تبلیغات برای کسب افزایش کوچک در سهم بازار استفاده کند. این ذهنیت شرکت را به سوی رشد های جزئی حتی بسیار کوچک از محصولات موجود سوق می دهد یا شرکت را مجبور می کند تا هزینه های زیادی برای عرضه یک محصول جدید در بازاری که رقبا در آن موقعیت های چرب و مسلط دارند صرف کند. این رویکرد بازاریابی را به یک مبارزه پرهزینه برای باقی مانده های بازار تبدیل می کند به جای یک تلاش هوشمندانه برای مالکیت کل بازار.

هدف واقعی بازاریابی مالکیت بازار است—نه صرفا تولید یا فروش محصولات.

بازاریابی هوشمند یعنی تعریف کردن سهم کامل خود از بازار. یعنی دیدن شرکت فناوری و محصول خود به شکلی تازه به گونه ای که از تعریف کردن آنچه می توانید در آن پیشرو باشید آغاز شود. زیرا در بازاریابی هر چیزی را که رهبری کنید مالک آن هستید. رهبری یعنی مالکیت.

وقتی مالک بازار هستید کارها را به شکل متفاوتی انجام می دهید و چیزهای مختلفی را انجام می دهید؛ این امر در مورد تامین کنندگان و مشتریان شما نیز صدق می کند. وقتی مالک بازار هستید محصولات خود را برای خدمت به آن بازار به طور خاص توسعه می دهید؛ استانداردها را در آن بازار تعریف می کنید؛ شرکت های ثالثی را وارد میدان خود می کنید که مایل هستند محصولات سازگار خود را توسعه دهند یا ویژگی ها و افزودنی های جدیدی برای بهبود محصول شما ارائه دهند؛ شما اولین نفری هستید که به ایده های جدیدی که دیگران در آن بازار آزمایش می کنند دسترسی پیدا می کنید؛ و با توجه به موقعیت رهبری شناخته شده تان با استعدادترین افراد را جذب می کنید.

مالکیت بازار می تواند به یک چرخه ی تقویت کننده ی خود تبدیل شود.
زیرا شما مالک بازار هستید به نیروی غالب در حوزه ی خود تبدیل می شوید؛ و چون بر این حوزه تسلط دارید مالکیت خود بر بازار را عمیق تر می کنید. در نهایت رابطه ی خود را با مشتریانتان نیز عمیق تر می کنید زیرا آن ها ویژگی های رهبری بیشتری را به شرکتی که چنین عملکرد یکپارچه ای ارائه می دهد نسبت می دهند.

برای مالکیت بازار یک شرکت باید با تفکر در مورد تعریف جدیدی برای بازار شروع کند. به عنوان مثال به مورد Convex Computer توجه کنید. در سال 1984 Convex به دنبال عرضه یک کامپیوتر جدید به بازار بود. به دلیل تقسیم بندی موجود در بازار Convex ممکن بود تنها انتخابش را رقابت برای سهم بازار در بازارهای از پیش تعریف شده ببیند: در بازار ابرکامپیوترها که Cray سلطه داشت یا در بازار مینی کامپیوترها که Digital رهبری می کرد. مصمم به تعریف یک بازار که بتواند مالک آن باشد Convex بازار "مینی ابرکامپیوتر" را ایجاد کرد؛ با ارائه محصولی با نسبت قیمت/عملکرد بین ابرکامپیوترهای Cray که بین 5 تا 15 میلیون دلار قیمت داشتند و مینی کامپیوترهای Digital که بین 300000 تا 750000 دلار قیمت داشتند. محصول Convex با قیمت بین 500000 تا 800000 دلار عملکرد تکنولوژیکی ای کمتر از یک ابرکامپیوتر کامل و بیشتر از یک مینی کامپیوتر ارائه داد. Convex در این بازار جدید جایگاه خود را به عنوان رهبر تثبیت کرد.

اینتل نیز همین کار را با ریزپردازنده های خود انجام داد.

این شرکت محصولات اولیه و بازار خود را بیشتر به عنوان کامپیوتر تعریف کرد تا نیمه هادی ها. اینتل اساسا یک کامپیوتر روی یک تراشه ارائه داد که یک دسته جدید از محصولات را ایجاد کرد و مالکیت و رهبری آن را در دست گرفت.

گاهی اوقات مالکیت بازار به معنای گسترش آن است؛ و گاهی به معنای محدود کردن آن. اپل موفق شده هر دو رویکرد را برای ایجاد و مالکیت بازار به کار بگیرد. اپل ابتدا دسته کامپیوترهای کوچک را برای رسیدن به موقعیت رهبری گسترش داد. تعریف بازار با کامپیوترهای تفریحی شروع شد که تعداد زیادی بازیگر کوچک داشت. قدم بعدی کامپیوتر خانگی بود—بازاری که نیز شلوغ و محدود بود. برای مالکیت بازار اپل کامپیوتر شخصی را شناسایی کرد که مفهوم بازار را گسترش داد و اپل را به رهبر بی چون وچرای بازار تبدیل کرد.

اپل در حرکت بعدی خود مسیر مخالف را انتخاب کرد و با محدود کردن تعریف یک بازار آن را دوباره تعریف کرد.

بی تردید IBM مالک بازار کسب وکار بود؛ برای اپل ذهنیت سهم بازار در آن عرصه بیهوده می بود. در عوض با اتحادهای فناوری و بازاریابی درست تعریف شده اپل یک بازار کاملا جدید ایجاد کرد—بازار نشر دسکتاپ. اپل با ورود به دنیای کسب وکار از طریق نشر دسکتاپ توانست روابط خود را با مشتریان تجاری گسترش و تعمیق بخشد.

به طور متناقض دو نتیجه مهم مالکیت بازار درآمدهای قابل توجه است که می تواند منابع مالی تحقیق و توسعه شرکت را تقویت کند و جایگاه قدرتمند در بازار که به عنوان پایگاهی برای رشد بیشتر سهم بازار از طریق گسترش توانایی های فناوری و تعریف بازار عمل می کند. بهترین مجریان این رویکرد بازاریابی شرکت های ژاپنی در صنایعی مانند خودروها الکترونیک تجاری نیمه هادی ها کامپیوترها و ارتباطات هستند. هدف اصلی آن ها مالکیت بازارهای هدف خاص است. ساختار صنعتی کیرتسو به آن ها امکان می دهد از تمام زیرساخت های بازار برای دستیابی به این هدف استفاده کنند؛ روابط در حوزه های فناوری اطلاعات سیاست و توزیع به شرکت کمک می کند تا رهبری خود را تثبیت کند.

استراتژی ژاپنی ها همواره پایدار و منسجم است.

این شرکت ها با استفاده از تحقیقات پایه ای ایالات متحده توسعه محصولات جدید را آغاز می کنند. به عنوان مثال بین سال های 1950 تا 1978 شرکت های ژاپنی 32000 قرارداد صدور مجوز برای دستیابی به فناوری های خارجی با هزینه تقریبی 9 میلیارد دلار منعقد کردند. اما ایالات متحده حداقل 50 برابر این مقدار برای انجام تحقیقات اصلی و پایه هزینه کرده بود. در مرحله بعد این شرکت های ژاپنی محصولات متنوعی را به بازار عرضه می کنند تا بازار را جذب کنند بیاموزند و سپس بر تسلط بر بازار تمرکز کنند و رقبا ی خارجی را وادار به عقب نشینی نمایند—و از این طریق سودهای قابل توجهی به دست آورند. این سودهای عظیم دوباره در یک چرخه جدید از تحقیق و توسعه نوآوری ایجاد بازار و تسلط بر بازار به کار گرفته می شوند.

این مدل رقابتی که تحقیق و توسعه فناوری نوآوری تولید و مالی را به هم پیوند می دهد—و از طریق انگیزه بازاریابی برای مالکیت بازار یکپارچه شده است—رویکردی است که همه رقبا برای موفقیت در دهه 1990 اتخاذ خواهند کرد.
در دنیای تولید انبوه همتای آن بازاریابی انبوه بود. در دنیای تولید انعطاف پذیر همتای آن بازاریابی انعطاف پذیر است. ابتدا فناوری می آید و پس از آن توانایی بازاریابی شکل می گیرد. فناوری دربرگیرنده ویژگی هایی چون سازگاری برنامه پذیری و سفارشی سازی است؛ و حالا نوبت بازاریابی است که این ویژگی ها را به نتیجه برساند.

امروزه فناوری وعده ی "هر چیز به هر شکل در هر زمان" را ایجاد کرده است.

مشتریان می توانند نسخه ای شخصی از تقریبا هر محصولی داشته باشند حتی اگر تمایل به چیزی داشته باشند که به جای فردگرایی به هویت جمعی جذاب باشد. آیا می توانید محصول یا صنعتی را تصور کنید که در آن سفارشی سازی غالب نباشد؟ تلفن چطور؟ در ابتدا هدف Bell Telephone قرار دادن یک تلفن ساده و کاملا مشکی در هر خانه بود. اما امروزه بیش از 1000 تغییر و ترکیب مختلف در دسترس است با گزینه هایی که شامل رنگ های مختلف قابلیت حمل ماشین های پاسخگو برنامه پذیری و حتی خدمات است. علاوه بر این وعده ی استفاده از فیبر نوری و همگرایی کامپیوترها و ارتباطات به سمت یک صنعت یکپارچه با انتخاب های تکنولوژیکی بیشتر وجود دارد.

چطور یک محصول قدیمی مانند دوچرخه که در ابتدا به عنوان یک طرح در دفترچه های یادداشت لئوناردو داوینچی ظاهر شد؟ طبق مقاله ای اخیر در Washington Post شرکت صنعتی ملی دوچرخه در کوکوبو ژاپن دوچرخه هایی سفارشی بر اساس خط تولید می سازد. این دوچرخه ها که متناسب با اندازه های مشتری ساخته می شوند ظرف دو هفته از زمان سفارش تحویل داده می شوند—و این شرکت 11231862 تنوع در مدل های خود ارائه می دهد با قیمتی تنها 10٪ بالاتر از مدل های آماده.

حتی روزنامه ها که درباره این حرکت فناوری محور به سوی سفارشی سازی گزارش می دهند خود نیز به طور فزاینده ای سفارشی شده اند.
با مواجهه با گردش ثابت روزنامه های شهری روزانه شروع به سفارشی سازی اخبار تبلیغات و حتی صفحات تحریریه و ورزشی خود کرده اند تا برای خوانندگان حومه نشین جذاب تر شوند. به عنوان مثال روزنامه Los Angeles Times دارای هفت نسخه منطقه ای است که هرکدام جوامع اطراف شهر را هدف قرار می دهند.

فرمول ریاضی غالب در بازاریابی امروز در اینجا در حال کار است: تنوع به اضافه خدمات برابر با سفارشی سازی. با وجود اینکه این مفهوم به عنوان یکی از کلمات پرطرفدار بازاریابی مورد توجه قرار گرفته است سفارشی سازی در واقع یک مفهوم بسیار ساده است—ظرفیتی برای برخورد با مشتری به شکلی منحصر به فرد. فناوری این امکان را به طور فزاینده ای فراهم می کند اما جالب اینکه نسخه بازاریابی از قوانین فیزیک آن را به طور فزاینده ای دشوار می کند.

طبق فیزیک کوانتوم چیزها در سطح کوچک رفتار متفاوتی دارند. نور مثال کلاسیک است. هنگامی که تحت آزمایش های خاص قرار می گیرد نور مانند یک موج رفتار می کند به شیوه ای مشابه حرکت موج دریا حرکت می کند. اما در آزمایش های دیگر نور بیشتر مانند یک ذره عمل می کند به عنوان یک توپ واحد حرکت می کند. بنابراین دانشمندان می پرسند آیا نور یک موج است یا یک ذره؟ و در چه زمان هایی کدام یک است؟

بازارها و مشتریان مانند نور و انرژی عمل می کنند.
در واقع همانند نور مشتری بیش از یک چیز در یک زمان است. گاهی مصرف کنندگان به عنوان بخشی از یک گروه رفتار می کنند و به طور کامل در دسته بندی های اجتماعی و روان نگاری جای می گیرند. در مواقع دیگر مصرف کننده از قالب گروهی جدا می شود و به شکلی نمادشکن عمل می کند. مشتریان الگوها را می سازند و تخریب می کنند: بازار سالمندان پر از افراد مسنی است که شدیدا تمایل به رفتار جوانانه دارند و بازار طبقه مرفه باید با افراد ثروتمندی کنار بیاید که پول خود را پشت خریدهایی کاملا کاربردی پنهان می کنند.
بازارها تابع قوانین مشابه قوانین فیزیک کوانتوم هستند. بازارهای مختلف سطوح متفاوتی از انرژی مصرف کننده و مراحل مختلف در توسعه بازار دارند جایی که یک محصول موج ایجاد می کند جذب می شود محو می شود و از بین می رود. در نهایت یک مد چیزی نیست جز موجی که محو شده و سپس به ذره تبدیل می شود. به عنوان مثال بازار بحث شده Yuppie و ارتباط آن با محصولات مصرفی برند مانند BMW را در نظر بگیرید. پس از مرحله ای از انرژی بالا و شناسایی نزدیک مشتری موج شکسته شده است. با اشباع شدن و جذب شدن در بازار ارتباط Yuppie محو شده است درست مانند انرژی در دنیای فیزیکی. با حس کردن این تغییر BMW دیگر برای سبک زندگی Yuppie بازاریابی نمی کند و اکنون بر قابلیت های تکنولوژیکی ماشین های خود تمرکز دارد. و Yuppie ها دیگر موجی که قبلا بودند نیستند؛ به عنوان یک بازار آن ها بیشتر مانند ذرات هستند زیرا به دنبال بیان های فردی تر و شخصی تر از انرژی مصرف کننده خود می گردند.
البته از آنجا که ذرات نیز می توانند دوباره مانند موج ها عمل کنند احتمالا بازاریابان هوشمند به دنبال منبع انرژی جدیدی مانند ارزش ها خواهند رفت تا بازار جوان و مرفه را دوباره به یک موج تبدیل کنند. و فناوری ابزارهایی مانند بازاریابی پایگاه داده ای را در اختیار بازاریابان قرار می دهد تا موج ها و ذرات را تشخیص دهند و حتی برنامه هایی طراحی کنند که به اندازه کافی ذرات را ترکیب کنند تا یک موج قدرتمند ایجاد کنند.

درس برای بازاریابان مشابه چیزی است که باکمینستر فولر برای دانشمندان بیان کرد: "با نیروها مبارزه نکنید؛ از آن ها استفاده کنید."
بازاریابانی که از فناوری تبعیت کرده و از آن استفاده می کنند به جای مقابله با آن متوجه می شوند که فناوری به طور مستقیم بازارهای جدید و فرصت های جدید را ایجاد و هدایت می کند. به عنوان مثال به کاست های صوتی نوارها و دیسک های فشرده نگاهی بیندازید. سال ها شرکت های تولید نوار و صفحه به شدت از دارایی های خود محافظت می کردند. آن ها با آگاهی از این که برخی افراد در خانه نوارها را به صورت غیرقانونی کپی کرده و کاست های ترکیبی خود را می سازند در مقابل نیروهای فناوری مقاومت کردند—تا زمانی که سیستم Personics متوجه شد که فناوری بازاری قانونی برای کاست ها و سی دی های ترکیبی مجاز و باکیفیت بالا ایجاد کرده است.

به جای رفتار با مشتری به عنوان یک مجرم Personics بازار را دید. امروزه مصرف کنندگان می توانند نوارهای موسیقی شخصی سازی شده را از طریق سیستم Personics طراحی کنند؛ سیستمی پیشرفته شبیه جعبه موسیقی با کتابخانه ای شامل بیش از 5000 آهنگ. با قیمت 1.10 دلار برای هر آهنگ مصرف کنندگان به ماشین می گویند که چه چیزی ضبط کند. در حدود ده دقیقه سیستم نوار شخصی سازی شده ای تولید کرده و یک برچسب باکیفیت لیزری از انتخاب ها به همراه نام مشتری و عنوان شخصی برای نوار چاپ می کند. این سیستم که در سال 1988 راه اندازی شد تاکنون به بیش از 250 فروشگاه گسترش یافته است. بازاریابان هوشمند بار دیگر به فناوری اجازه داده اند که رابطه ی شخصی سازی شده با مشتری ایجاد کند.
ما در حال مشاهده ی زوال تبلیغات هستیم. در مدل قدیمی بازاریابی تبلیغات به عنوان بخشی از فرمول کلی منطقی بود: فروش کالاهای تولید انبوه به یک بازار انبوه از طریق رسانه های انبوه. کار بازاریابی استفاده از تبلیغات برای ارسال پیام به مشتری در یک ارتباط یک طرفه بود: "این را بخر!" اما دیگر این پیام کارایی ندارد و تاثیر آن در تبلیغات آشکار است. در سال 1989 تبلیغات در روزنامه ها تنها 4٪ رشد داشت در مقایسه با 6٪ در سال 1988 و 9٪ در سال 1987. طبق مطالعه ای توسط جان فیلیپ جونز از دانشگاه سیراکیوز هزینه تبلیغات در رسانه های اصلی از سال 1984 در حد 1.5٪ تولید ناخالص داخلی ثابت مانده است. همچنین نیروی انسانی تحقیق و سودآوری آژانس های تبلیغاتی تحت تاثیر قرار گرفته است.

سه عامل مرتبط کاهش تبلیغات را توضیح می دهد:

اول اشباع بیش ازحد تبلیغات به خود آن برگشته است. افزایش تعداد محصولات منجر به افزایش پیام های تبلیغاتی شده است: مشتریان آمریکایی روزانه با حدود 3000 پیام بازاریابی مواجه می شوند. برای بمباران بیشتر مشتری با یک تبلیغ دیگر بازاریابان تلاش می کنند تا حداکثر تعداد صداها را در فضای اختصاص یافته به خود جای دهند. به عنوان مثال در سال 1988 38٪ از تبلیغات تلویزیونی در زمان پربیننده و 47٪ از تبلیغات روزانه در روزهای هفته تنها 15 ثانیه طول داشتند؛ در حالی که در سال 1984 این ارقام به ترتیب 6٪ و 11٪ بودند. نتیجه این تغییر به تبلیغات 15 ثانیه ای افزایش چشمگیر تعداد تبلیغات تلویزیونی بود؛ بین سال های 1984 تا 1988 تبلیغات در زمان پربیننده 25٪ و در روزهای هفته 24٪ افزایش یافت.
با این حال پیش بینی شده بود که تعداد بیشتر صداها به تاثیر کمتر تبدیل می شود. مشتریان عملا قادر نیستند به خاطر بیاورند که کدام تبلیغ به کدام محصول تعلق دارد چه برسد به اینکه چه ویژگی هایی ممکن است یک محصول را از دیگری متمایز کند. به طور ساده اوضاع درهم و برهم شده است.

به سری تبلیغات بسیار هوشمند و تحسین شده Eveready برای باتری ها توجه کنید که یک خرگوش خستگی ناپذیر را به تصویر می کشید. این تبلیغ آن قدر موفق بود که نظرسنجی ای توسط شرکت Video Storyboard Tests Inc. آن را یکی از بهترین تبلیغات در سال 1990 معرفی کرد—برای Duracell رقیب اصلی Eveready. در واقع 40٪ از افرادی که این تبلیغ را به عنوان تبلیغی برجسته انتخاب کردند آن را به Duracell نسبت دادند. بخشی از این سردرگمی به گزارش ها منجر به رشد سهم بازار Duracell شده است در حالی که سهم بازار Eveready ممکن است کمی کاهش یافته باشد.

باتری ها تنها بازاری نیستند که در آن تبلیغات بیشتر موفق به ایجاد سردرگمی بیشتر شده است.
همین اتفاق در بازارهایی مانند کفش های ورزشی و نوشابه های گازدار نیز رخ داده است جایی که شرکت های رقیب تعداد زیادی از افراد مشهور را برای تبلیغ محصولات خود جذب کرده اند و مشتریان دیگر نمی توانند تشخیص دهند چه کسی برای کدام برند تبلیغ می کند. به عنوان مثال در سال 1989 کوکاکولا کوکاکولا رژیمی پپسی و پپسی رژیمی از نزدیک به سه دوجین ستاره سینما ورزشکار موسیقیدان و شخصیت های تلویزیونی استفاده کردند تا مشتریان را به خرید نوشابه های گازدار تشویق کنند. اما وقتی دود و آینه ها کنار رفت بیشتر مشتریان نمی توانستند به خاطر بیاورند که آیا جو مونتانا و دان جانسون کوکاکولا می نوشیدند یا پپسی—یا شاید هر دو. یا اینکه این موضوع چرا اصلا اهمیت داشت.

پس از چندین تلاش ناموفق اخیرا کنگره آمریکا به نگرانی های فزاینده والدین و مربیان درباره محتوای تجاری تلویزیون کودکان پاسخ داد.
یک قانون جدید تعداد دقایق تبلیغات را محدود کرده و به کمیسیون ارتباطات فدرال دستور می دهد تا "برنامه های تبلیغاتی طولانی" را که نمایش های کارتونی مرتبط با خطوط محصولات تجاری هستند بررسی کند و مشارکت هر ایستگاه تلویزیونی در نیازهای آموزشی کودکان را به عنوان شرط تمدید مجوز قرار دهد. این نگرانی درباره تبلیغات در حوزه های مختلف دیگر نیز منعکس شده است—از اعتراضات عمومی علیه برنامه های بازاریابی سیگار که سیاه پوستان و زنان را هدف قرار می دهند تا درخواست ها برای بسته بندی و محصولات حساس تر به محیط زیست.
دلیل اساسی پشت هر دو این عوامل راز ناخوشایند تبلیغات است: تبلیغات هیچ هدف مفیدی ندارد.

در بازار امروز تبلیغات اساسا هدف اصلی بازاریابی—یعنی سازگاری انعطاف پذیری و پاسخگویی—را از دست می دهد. بازاریابی جدید نیازمند یک چرخه بازخورد است؛ این عنصر در مونولوگ تبلیغات وجود ندارد اما در دیالوگ بازاریابی وجود دارد. چرخه بازخورد که شرکت و مشتری را به هم متصل می کند عنصر مرکزی تعریف عملیاتی یک شرکت کاملا بازار-محور است: شرکتی که به موقع خود را با نیازهای در حال تغییر مشتری تطبیق می دهد.

اپل یکی از این شرکت هاست. کامپیوتر Macintosh آن به عنوان ماشینی که انقلاب ایجاد کرد شناخته می شود. در سال 1984 هنگام تولدش تحلیلگران صنعت آن را با ستایش و تحسین پذیرفتند. اما در نگاه به گذشته اولین Macintosh نقاط ضعف زیادی داشت: حافظه ای محدود و غیرقابل گسترش تقریبا بدون نرم افزار کاربردی و صفحه نمایش سیاه وسفید. با این حال برای همه این ضعف ها Mac دو نقطه قوت داشت که بیش از حد کافی بود: استفاده از آن فوق العاده آسان بود و گروهی از کاربران آماده بودند که به طور عمومی از Mac ستایش کنند و به طور خصوصی به اپل مشاوره دهند که چگونه آن را بهبود بخشد. به عبارت دیگر Mac یک چرخه بازخورد داشت. این چرخه بازخورد بود که باعث تغییر در Mac شد که در نهایت به کامپیوتری باز قابل تطبیق و رنگارنگ تبدیل شد. و این تغییر Mac بود که آن را نجات داد.

چندین ماه پیش از عرضه Mac اپل نمونه ای از محصول خود را به 100 فرد تاثیرگذار در آمریکا ارائه داد تا از آن استفاده کنند و نظرات خود را اعلام کنند.
این شرکت با 100 تامین کننده نرم افزار شخص ثالث قرارداد بست که شروع به تصور کاربردهایی کردند که می توانستند از سادگی Mac بهره ببرند. اپل بیش از 4000 فروشنده را آموزش داد و نمایش های عملی یک روزه ای از Mac را برای افراد داخلی صنعت و تحلیل گران برگزار کرد. اپل دو مزیت از این شبکه به دست آورد: حامیان تحصیل کرده Mac که می توانستند به طور قانونی محصول را به رسانه ها تحسین کنند و مصرف کنندگان سرمایه گذاری شده که می توانستند به شرکت بگویند Mac به چه چیزی نیاز دارد. گفت وگو با مشتریان و تحسین رسانه ها از ارزش بیشتری نسبت به هرگونه تبلیغ خریداری شده برخوردار بود.

رویکرد اپل نماینده مدل جدید بازاریابی است تغییری از مونولوگ به دیالوگ. این مدل از طریق بازاریابی مبتنی بر تجربه محقق می شود جایی که شرکت ها فرصت هایی برای مشتریان و مشتریان بالقوه ایجاد می کنند تا محصولاتشان را امتحان کنند و بازخورد ارائه دهند. این مدل از طریق سایت های آزمایشی محقق می شود جایی که یک شرکت می تواند محصول پیش از عرضه خود را نصب کرده و استفاده و اصلاحات موردنیاز آن را مطالعه کند. بازاریابی مبتنی بر تجربه به شرکت اجازه می دهد تا با مشتری به طور نزدیک کار کند تا محصول را تغییر دهد فناوری را تطبیق دهد—با توجه به این نکته که هیچ محصولی در زمان خروج از مهندسی بی نقص نیست. این تعامل دقیقا رویکردی بود که Xerox در توسعه سیستم Docutech خود در پیش گرفت. هفت ماه پیش از عرضه Xerox 25 سایت آزمایشی تاسیس کرد. Xerox از مشتریان پیش عرضه خود آموخت که چه تنظیماتی باید انجام دهد چه خدمات و پشتیبانی باید ارائه دهد و چه بهبودها و محصولات جدید مرتبط ممکن است در آینده معرفی کند.

هدف بازاریابی تطبیقی است بازاریابی که بر حساسیت انعطاف پذیری و تاب آوری تاکید دارد. حساسیت از داشتن انواع حالت ها و کانال هایی حاصل می شود که از طریق آن ها شرکت ها می توانند محیط را بخوانند از گروه های کاربران که بازخورد زنده ارائه می دهند گرفته تا اسکنرهای پیشرفته مصرف کننده که داده های انتخاب مشتری را در زمان واقعی ارائه می دهند. انعطاف پذیری از ایجاد یک ساختار سازمانی و سبک عملیاتی حاصل می شود که به شرکت اجازه می دهد از فرصت های جدید ارائه شده توسط بازخورد مشتریان بهره برداری کند. تاب آوری از یادگیری از اشتباهات حاصل می شود—بازاریابی که گوش می دهد و پاسخ می دهد.

مرز میان محصولات و خدمات به سرعت در حال فرسایش است.

چیزی که زمانی به عنوان یک تضاد صریح ظاهر می شد اکنون به یک ترکیب تبدیل شده است: خدماتی شدن محصولات و محصولاتی شدن خدمات. وقتی جنرال موتورز از طریق وام دادن به مشتریان خود برای خرید خودروهایش پول بیشتری به دست می آورد نسبت به تولید آن خودروها آیا این شرکت محصولات خود را بازاریابی می کند یا خدمات خود را؟ یا وقتی IBM اعلام می کند که اکنون در کسب وکار یکپارچه سازی سیستم ها فعالیت دارد—جایی که مشتری می تواند هر جعبه ای را از هر تامین کننده ای خریداری کرده و IBM دانش لازم برای کارکرد یکپارچه آن را ارائه دهد—آیا IBM محصولاتش را بازاریابی می کند یا خدماتش را؟ در واقع امروزه کسب وکار کامپیوتر 75٪ خدمات است؛ این شامل دانش کاربردها تحلیل سیستم ها مهندسی سیستم ها یکپارچه سازی سیستم ها راه حل های شبکه سازی امنیت و نگهداری است.

این موضوع به شرکت های کوچک تر و محصولات مصرفی ارزان تر نیز به همان خوبی صدق می کند. به داروخانه بزرگی در گوشه خیابان فکر کنید که هزاران محصول از لوازم آرایشی گرفته تا ساعت مچی را انبار کرده است. این محصولات برای فروش هستند اما در واقع فروشگاه در حال بازاریابی یک خدمت است—یعنی راحتی در دسترس بودن تنوع زیاد در یک مکان. یا به محصولات عادی ای که در خانه پیدا می شوند فکر کنید از جعبه های غلات صبحانه گرفته تا چراغ رومیزی تا دستگاه های VCR. همه آن ها با نوعی اطلاعات همراه هستند که طراحی شده اند تا خدمتی را ارائه دهند: اطلاعات تغذیه ای برای نشان دادن ارزش غذایی واقعی به مصرف کننده ای که به سلامت اهمیت می دهد؛ برچسب آزمایش شده ی آزمایشگاه های متحده روی چراغ به عنوان تضمینی برای تست آن؛ یا دفترچه راهنمایی که به مشتری غیرمتخصص کمک می کند دستگاه VCR جدید را راه اندازی کند. هنوز جای زیادی برای بهبود کیفیت این اطلاعات وجود دارد—تا مفیدتر راحت تر یا حتی سرگرم کننده تر شوند—اما در تقریبا هر مورد اطلاعات خدماتی بخشی حیاتی از محصول است.
در سمت دیگر این ترکیب ارائه دهندگان خدمات نیز به محصولاتی شدن خدمات اذعان دارند.
ارائه دهندگان خدمات مانند بانک ها شرکت های بیمه شرکت های مشاوره حتی خطوط هوایی و ایستگاه های رادیویی رویدادهای ملموس تمرینات تکراری و قابل پیش بینی بسته های استاندارد و قابل تنظیمی ایجاد می کنند که خدمات محصول هستند. یک باشگاه مشتریان خاص پرواز یا شنوندگان خاص یک محصول خدماتی است همان طور که ممیزی های منظم انجام شده توسط شرکت های مشاوره یا بسته های وام جدیدی که بانک ها برای پاسخگویی به شرایط اقتصادی متغیر تدوین می کنند.
با ادغام محصولات و خدمات درک دقیق آنچه که بازاریابی این ترکیب جدید نیست برای بازاریابان ضروری است.
اجزای خدماتی به تعمیر یک محصول در صورت خرابی بسنده نمی شوند. همچنین با یک شماره 800 ضمانت نامه یا فرم نظرسنجی مشتری تامین نمی شوند. آنچه مشتریان اغلب از یک محصول بیش از همه می خواهند کیفی و نامحسوس است؛ این خدمت است که بخشی اساسی از محصول به شمار می آید. خدمت یک رویداد نیست؛ بلکه فرآیند ایجاد محیطی برای اطلاعات اطمینان و آسودگی برای مشتری است.

تجربه ای که اغلب برای ما به عنوان مصرف کنندگان رخ می دهد اهمیت خدمات را برجسته می کند.

وقتی وسیله ای گران قیمت از یک فروشگاه الکترونیکی می خرید مثل یک پخش کننده CD VCR یا دوربین ویدئویی و چند روز بعد تصادفا آن را می شکنید تصمیم گیری در مورد بازگرداندن به فروشگاه به واکنش احتمالی فروشگاه بستگی دارد. بسیاری از مشتریان قدردان فروشگاهی هستند که با تشویق به صداقت مشکلات مشتریان را حل کند. یک سیاست "حل کردن مشکل بدون هیچ پرسشی" ممکن است مشتری وفاداری را برای یک عمر به دست بیاورد.
بازاریابانی که اهمیت ترکیب محصول-خدمت را درک می کنند بر ایجاد روابط وفادارانه با مشتریان تمرکز می کنند. فناوری و بازاریابی که زمانی ممکن بود به نظر متضاد بیایند—با اختلاف میان بی احساسی فناوری و منحصر به فردی انسانی بازاریابی—امروزه نه تنها با یکدیگر ادغام شده اند بلکه شروع به تغذیه یکدیگر کرده اند. نتیجه این ادغام تحول فناوری و محصولات بازآفرینی مشتری و شرکت و ایجاد یک چرخه بازخورد دوطرفه میان مشتری و شرکت است.
این چرخه بازخورد به شرکت اجازه می دهد مالک یک بازار شود سفارشی سازی کند و محصول را به خدمت و خدمت را به محصول تبدیل کند. برای مثال بازاریابان با تطبیق پایگاه داده و برنامه بازاریابی می توانند هزینه و زمان لازم برای راه اندازی محصول جدید را به طور چشمگیری کاهش دهند و هم زمان بازخورد مشتری را دریافت کنند.

استفاده نوآورانه Genentech از لپ تاپ ها و دستگاه های دستی نشان می دهد که چگونه فناوری و بازاریابی می توانند روابط مشتری و دینامیک فروش را دوباره تعریف کنند.
ابتدا Genentech قصد داشت از لپ تاپ ها برای خودکارسازی وظایف پایه ای فروش مانند ارسال و دریافت ایمیل پر کردن گزارش ها ثبت سفارش ها و دسترسی به اطلاعیه های شرکت استفاده کند. هدف اصلی این بود که نمایندگان فروش بتوانند تاریخچه خرید مشتریان و عملکرد شرکت را در پایگاه های داده مدیریت کنند؛ انتظاری نسبتا ساده و ابتدایی.
اما ادغام فناوری و بازاریابی نقش نمایندگان فروش را به طور چشمگیری تغییر داد. آن ها دیگر فقط نقش فروشنده را ایفا نمی کنند بلکه به عنوان مشاور بازاریابی عمل می کنند. مجهز به اطلاعات فنی تولید شده توسط Genentech نمایندگان فروش اکنون خدمات آموزشی ارزشمندی را به مشتریان خود که عمدتا داروسازان و پزشکان هستند ارائه می دهند. به عنوان مثال تحلیل بزرگ ترین مطالعه روی کودکان مبتلا به بیماری کوتاهی قد تنها از طریق Genentech و نمایندگان آن در دسترس است. این اطلاعات همراه با یک "ماشین حساب رشد" آنلاین به پزشکان کمک می کند تا بهتر تصمیم بگیرند که از هورمون رشد Protropin چه زمانی استفاده کنند.
علاوه بر این سیستم Genentech شامل یک بخش آموزشی کلی تر نیز هست. نمایندگان فروش می توانند از طریق لپ تاپ ها به جدیدترین مقالات یا گزارش های فنی از کنفرانس های پزشکی دسترسی داشته باشند تا پزشکان را به روز نگه دارند. همچنین لپ تاپ ها امکان استفاده پزشکان از نمایندگان فروش به عنوان همکاران پژوهشی را فراهم می کنند؛ به این صورت که پرسش های فنی پیچیده از طریق یک سیستم پرسش وپاسخ آنلاین به متخصصان پزشکی Genentech ارسال می شود و پاسخ ها برای پرسش های ساده ظرف یک روز به نمایندگان برمی گردند.
این رویکرد دقیقا نمونه ای از بازاریابی تطبیقی است که با ایجاد چرخه بازخورد بین مشتری و شرکت همکاری آموزشی و تعامل سازنده را ترویج می کند.

در دهه 1990 سیستم لپ تاپ Genentech و صدها برنامه مشابه که در دهه 1980 برای خودکارسازی فروش بازاریابی خدمات و توزیع به وجود آمدند ممکن است به عنوان روشی ابتدایی و ساده برای ترکیب فناوری و بازاریابی به نظر برسند.
بازاریابان نه تنها به فناوری های موجود بلکه به قابلیت های همگرای آن ها دسترسی خواهند داشت: کامپیوترهای شخصی پایگاه های داده CD-ROM ها نمایشگرهای گرافیکی چندرسانه ای ها ترمینال های رنگی فناوری کامپیوتر-ویدئو شبکه سازی پردازنده های سفارشی که می توانند در هر مکانی و هر چیزی جاسازی شوند تا هوش ایجاد کنند اسکنرهایی که متن را می خوانند و شبکه هایی که به طور لحظه ای اطلاعات گسترده را ایجاد و توزیع می کنند.
با پیشرفت فناوری های طراحی و تولید به فرآیندهای "بلادرنگ" بازاریابی به سوی حذف فاصله بین تولید و مصرف حرکت خواهد کرد.
نتیجه ایستگاه های کاری بازاریابی خواهد بود—معادل بازاریابان با سیستم های CAD/CAM برای مهندسان و طراحان محصولات. ایستگاه کاری بازاریابی بر اطلاعات گرافیکی ویدئویی صوتی و عددی از شبکه ای از پایگاه های داده تکیه خواهد کرد. بازاریاب قادر خواهد بود از طریق پنجره های ایستگاه کاری داده ها را دست کاری کند بازارها و محصولات را شبیه سازی کند ایده ها را با دیگران در شهرهای دوردست مطرح کند سفارش تولید برای طراحی محصولات و بسته بندی ها بنویسد و هزینه ها جدول های زمانی و برنامه های توزیع را دریافت کند.
بازاریابان به گونه ای از ایستگاه های کاری استفاده خواهند کرد که ترکیبی از طراح و مصرف کننده باشند.
این ایستگاه ها به بازاریابان اجازه می دهد داده هایی را در مورد فروش و هزینه های تاریخی روندهای رقابتی و الگوهای مصرف کنندگان یکپارچه کنند. هم زمان آن ها قادر خواهند بود تبلیغات و ترویج ها را طراحی و آزمایش کنند گزینه های رسانه ای را ارزیابی کنند و داده های بینندگان و خوانندگان را تجزیه و تحلیل کنند. و در نهایت بازاریابان خواهند توانست بازخورد فوری در مورد مفاهیم و برنامه ها دریافت کنند و برنامه های بازاریابی را به سرعت به تولید منتقل کنند.

ازدواج فناوری و بازاریابی باید با خود یک رنسانس در تحقیق و توسعه بازاریابی به همراه بیاورد—یک توانایی جدید برای بررسی ایده های نو آزمودن آن ها در مقابل واکنش های مشتریان واقعی در زمان واقعی و پیشروی به سوی جهش های مبتنی بر تجربه. این ازدواج باید وسیله ای باشد برای آوردن مشتری به داخل شرکت و قرار دادن بازاریابی در مرکز فعالیت های شرکت.

در دهه 1990 ابعاد حیاتی شرکت—شامل تمام ویژگی هایی که با هم تعریف می کنند شرکت چگونه تجارت می کند—در نهایت عملکردهای بازاریابی هستند.
به همین دلیل است که بازاریابی کار همه است؛ چرا بازاریابی همه چیز است و همه چیز بازاریابی است.

نویسنده Regis McKenna
منبع